7 Gründe warum agile Teams scheitern

Zunehmend setzen auch traditionell geprägte Unternehmen in ihrer Projektstruktur auf agile Teams. Zu groß und komplex sind die Herausforderungen mittlerweile, als dass sie noch von einzelnen Abteilungen oder Einzelpersonen gelöst werden könnten. Ein agiles Team ist ein selbstgesteuertes Team. In seiner Zusammensetzung bündelt es alle Kompetenzen, die für eine flexible, schnelle und ergebnisorientierte Lösung komplexer Probleme nötig sind. Das Team folgt dabei den agilen Grundsätzen. Die wichtigsten Prinzipien sind Eigenverantwortung und Selbststeuerung.

So gut sich die Arbeit mit agilen Teams in der Theorie liest, so schwierig ist die Umsetzung in der Praxis. Denn oftmals stoßen sich agile Teams an der traditionell geprägten Struktur und Kultur des Unternehmens ab. Auf Basis unserer vielfältigen Erfahrungen im Einsatz agiler Teams, haben wir die 7 häufigsten Gründe warum agile Team scheitern zusammengefasst, auf die ihr bei der Implementierung achten müsst.

1.      Das „Warum“ ist nicht eindeutig geklärt

Oftmals basiert der Einsatz agiler Teams auf einer vagen Idee. Es wird eine Herausforderung identifiziert, auf die es keine Antwort im Unternehmen gibt. Ein agiles Team wird aufgesetzt. Jedoch ist vielen Beteiligten (Führungskräfte, Belegschaft, Teammitglieder, Vorstand) oft nicht klar, welchen konkreten Mehrwert das agile Team im Vergleich zu einem klassischen Projektteam mit Wasserfallansatz bringen soll. Die neue Herangehensweise wird nicht die Strategiekommunikation eingebettet oder in einen sinnvollen Zusammenhang gesetzt. Die Antwort auf die Frage nach dem „Warum agile Teams?“ bleibt aus. Das erzeugt Abwehrhaltung.

2.      Projektauftrag ist nicht ausreichend konkret

Agile Teams werden besonders häufig in der Lösung komplexer Fragestellungen eingesetzt. Diese bringen es mit sich, dass Ergebnis und der Lösungsweg zu Beginn oft nicht klar benannt werden können. Ein Resultat sind deshalb oft schwammig oder zu breit formulierte Projektaufträge, die dem Team wenig Leitlinien hinsichtlich der gestellten Anforderungen und Erwartungen geben. Das erschwert nicht nur die ergebnisorientierte Zusammenarbeit im Team, sondern auch die Kommunikation und das Einholen von Feedback bei den Stakeholdern.

3.      Führungskräfte stehen nicht dahinter

Der Einsatz agiler Teams wird oft aus den Bereichen der Organisationsentwicklung oder aber von Geschäftsführung und Vorstand getrieben - nach dem Motto „Wir müssen jetzt agil werden!“. Was oft nicht bedacht wird: Agile Teams haben immer Auswirkungen auf die Arbeit in der Linie. Mitarbeitende werden aus der Bereichsarbeit „abgezogen“, es ergeben sich neue Schnittstellen, Aufgaben werden umgelagert. Nicht zuletzt wird das klassische Führungsverhalten in Frage gestellt. Werden die betroffenen Führungskräfte in diesem Prozess nicht mitgenommen, entsteht Widerstand. Das agile Team prallt an den „Bereichsgrenzen“ ab und kann auf wenig Unterstützung hoffen.

4.      Fehlende agile Kompetenzen

Agiles Arbeiten und die selbstgesteuerte Zusammenarbeit müssen gelernt sein. Viele Mitarbeitende sind aus ihrer bisherigen Laufbahn oft eine kontrollierende, anweisende Führung gewohnt. Im agilen Team hingegen müssen Ziele selbst gesetzt und priorisiert werden, Aufgaben eigenständig strukturiert werden, Feedback muss proaktiv eingeholt werden. Es bedarf neuer methodischer Kompetenzen „agil machen“ als auch der Formung eines neuen Mindsets „agil sein“. Der Wechsel in die Eigenverantwortung stellt für viele Mitarbeitende einen massiven Mindsetshift dar, der in der Praxis oft unterschätzt und zu wenig begleitet wird. So stolpert das Team besonders zu Beginn. Die Selbstwirksamkeit sinkt und mit ihr die Motivation. Nicht selten kommt es so zu Widerständen von Teammitgliedern, die endlich wieder „ihrer normalen Arbeit“ nachgehen wollen.

5.      Unreife Unternehmenskultur und kein gemeinsames Verständnis von Agilität

Ein weiterer Grund, warum agile Teams scheitern, ist die Unternehmenskultur. Wir haben bereits von den Herausforderungen berichtet, die der Einsatz agiler Methoden in kleinen Gruppen innerhalb einer traditionellen Kultur bringt. Ist die Organisationskultur nicht an offenes Feedback, hohe Transparenz oder die Einbindung von Kunden gewöhnt, wird das agile Team in einem Ansatz auf Gegenwind stoßen. Zudem existiert oftmals kein gemeinsames Verständnis von „Agilität“ im Unternehmen. Für viele Mitarbeitende und Führungskräfte ist der Begriff ein „Buzzword“, der häufig mit „bunten Post-its“ oder „Chaos und Planlosigkeit“ gleichgesetzt wird.

 6.      Keine ausreichenden zeitlichen Ressourcen

Ideal typische IT-Scrum-Teams kennzeichnen sich durch einen entscheidenden Faktor: Zeit! Scrum ist in seiner Reinform darauf ausgelegt, dass das Projektteam ausschließlich an einem Projekt/Produkt arbeitet. Außerhalb der IT finden agile Teams allerdings selten solche Gegebenheiten vor. Das agile Projekt ist eines von vielen, vielfach müssen parallel noch Linienaufgaben erfüllt werden. So fehlt es nicht selten an ausreichenden zeitlichen Ressourcen, die es den Teammitgliedern ermöglichen ihre Aufgaben und Rollen im agilen Team auszuführen.

7.      Ungeduld und zu hoher Erwartungsdruck

Agile Teams werden oft mit der impliziten Erwartungshaltung auf schnellere Ergebnisse eingeführt. Was dabei nicht bedacht wird ist, dass die Einführung agiler Zusammenarbeit Zeit braucht. Sie muss gelernt werden. Gerade zu Beginn gibt es viele Stolpersteine und Hürden, die ausgeräumt werden müssen. So passiert es nicht selten, dass die Produktivität agiler Teams zunächst schlechter ist als in den klassischen Strukturen. Fehlt das Verständnis dieser Lernkurve auf Seiten der Stakeholder, wird das „Experiment agile Teams“ schon nach kurzer Zeit als „gescheitert“ erfolgreich ad acta gelegt.

Zusammenfassend bleibt zu sagen, dass agile Teams kein Nukleus für sich sein können. Es bedarf immer einer Einbettung und Verwebung mit der restlichen Organisation. Unternehmen sollten sich in der Einführung agiler Teams folgende Fragen stellen: Welches Ziel verfolgen wir mit den agilen Teams? Wie ändert sich das Führungsverständnis? Welche strukturellen und kulturellen Anpassungen braucht es? Welche Kompetenzen müssen wir aufbauen? Und nicht zuletzt: Wie nehmen wir die Organisation in diesem Prozess mit? Wie immer gilt dabei: Partizipative Formate statt „Brechstange“ und „Dialog“ statt „Top-Down“.

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