7 Must-haves, um eure Kulturveränderung zu verankern

„Culture eats strategy for breakfast“ - Das haben die meisten Unternehmen verstanden. Wer in einer schnellen, wettbewerbsorientierten Umwelt überleben will, braucht eine veränderungsfähige Kultur. Mit dem Ziel, Werte wie Kundenorientierung, Agilität und Innovation zu etablieren, starten Unternehmen deshalb umfangreiche Kulturveränderungsprozesse. Es gibt Partizipationsformate zur Erarbeitung der „neuen“ Werte, Experimente mit neuen Methoden, Motivationsreden und bunte Kulturplakate. Oft geht eine Welle der Begeisterung durch das Unternehmen – getragen von dem Ziel, eine neue Ära einzuläuten.

Aber was passiert nach diesen ein bis zwei Jahren der großen Begeisterung? Die Ernüchterung folgt oft schnell. Immer dann, wenn Mitarbeitende und Führungskräfte feststellen, dass es trotz all dem Aufwand immer noch keine spürbaren Veränderungen gibt.

Damit eure Transformation von Dauer ist, verraten wir euch 7 Must-haves, um eure Kulturveränderung nachhaltig zu verankern.

1. Konkretisierung auf Verhaltensebene

Damit Werte gelebt werden können, müssen aus ihnen konkrete Verhaltensweisen abgeleitet werden. Es braucht ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen, was unter dem entsprechenden Wert zu verstehen ist. Welches Verhalten ist unbedingt erwünscht? Welches nicht? Besonders in Unternehmen mit vielfältigen Bereichen, sollten die Werte auch bereichsspezifisch gedeutet werden. Was bedeutet Kundenorientierung für den technischen Betrieb? Was bedeutet sie in der Strategieabteilung? Macht es so konkret wie möglich, um die Bedeutung von Werten im Alltag eurer Mitarbeitenden sichtbar und greifbar zu machen.

2. Verzahnung

Verzahnung ist das Gebot der Stunde, wenn es um kulturelle Verankerung geht. Gibt es eine klare und eindeutige Antwort auf die Frage, wie die Kulturveränderung auf die Strategie einzahlt? Finden sich die Werte auch in den Personalinstrumenten wieder? Sind zum Beispiel Kompetenzmodelle, Personalentwicklung, Mitarbeitergespräche, Einstellungsprozesse und Führungsinstrumente mit den Werten verzahnt? Es braucht eine einheitliche, sinnvolle Geschichte, die Führungskräften und Mitarbeitenden übergreifend erzählt wird – keinen Flickenteppich. ‍

3. Verbindlichkeit

Ein weiteres der 7 Must-haves, um Kulturveränderung zu verankern, ist sie verbindlich zu machen.

Damit aus soften, fröhlich formulierten Werten harte Verbindlichkeiten werden, braucht es entsprechende Instrumente. Die Integration der Werte als Leistungskriterien in die leistungsorientierte Bezahlung ist ein Weg, mit dem wir bereits mehrfach gute Erfahrungen gemacht haben.

Auch Feedbackinstrumente wie ein Führungsfeedback, bei dem Führungskräfte an der Umsetzung der Werte gemessen werden, haben eine hohe Wirksamkeit. Gleiches kann auch mit einem Peer-Feedback erfolgen, das Mitarbeitende oder Bereiche sich gegenseitig geben.

4. Führung

Wir haben überlegt, ob wir diesen Punkt hier aufführen, ist der doch so selbstverständlich. Aber genauso mächtig und deshalb mit dabei. Führungskräfte, ganz voran Vorstand oder Geschäftsführung, werfen einen gewaltigen Wirkungsschatten. Das tägliche Verhalten auf dem Flur, im Meeting hat einen Einfluss, dessen sich wohl viele Führungskräfte nicht bewusst sind. Und doch ist es zwingend erforderlich Führungskräfte in Selbstreflexion zu bringen: Inwiefern bin ich Vorbild in der Umsetzung der Werte? Was sage ich? Was tue ich? Was priorisiere ich? Und wie passt das mit unseren Werten zusammen? Oft erleben wir in der Praxis die Erwartungshaltung, dass Mitarbeitende ihr Verhalten ändern, die eigene Rolle dabei aber größtenteils ausgeklammert wird.

5. Strukturen und Prozesse

Einer der häufigsten Gründe, warum ein Kulturprozess versandet, ist die fehlende Anpassung von Strukturen und Prozessen: Wenn überall vom Wert Agilität gesprochen, aber selbst Kleinstbudgets vom Vorstand abgesegnet werden müssen. Wenn Feedback und Fehler eigentlich so erwünscht sind und trotzdem Konsequenzen haben. Wenn Innovation ganz oben steht, aber kaum Freiraum da ist für kreative Ideen. Wenn Kundenorientierung zwar oberste Maxime ist, man den Kunden im Organigramm aber vergeblich sucht. Das alles erzeugt Dissonanz, da Werte und Strukturen sich widersprechen.

An der Stelle entscheidet sich auch: Wie ernst meinen es Vorstand und Führungskräfte mit der Kulturveränderung? Sind sie bereit, eine Transformation anzugehen, die auch die eigene Rolle womöglich ändert? Sind Führungskräfte bereit dazu, ihre Führungsrolle neu zudenken?

6. Rituale, Gewohnheiten und Umgebung

Um eine Unternehmenskultur kennenzulernen, braucht es meist nur einige Meetings. Wie effizient sind die Besprechungen? Wer kommt zu spät? Wer spricht wie viel? Gibt es Ergebnisse? Wie ist die Atmosphäre? Werte spiegeln sich in Ritualen und Gewohnheiten im Unternehmensalltag wider. Damit Kulturveränderung gelingt, muss auch hier auf Kongruenz geachtet werden. Gibt es Kollaborationsplattformen und Plätze, mit denen Teamgeist gelebt werden kann? Gibt es methodische Kenntnisse, die zur gewünschten Kultur passen? Wie begegnen wir uns auf unseren Fluren? Rituale und Gewohnheiten, die oft „schon immer so waren“ müssen reflektiert werden. Sie eignen sich bestens, um mit kleinen „Hacks“ neue Impulse zu setzen.

7. Messbarkeit

„If you can’t measure it, you can’t manage it.“  Messbarkeit und Kultur passen in vielen Köpfen nicht zusammen. Sie ist aber wichtig, um (ausbleibende) Erfolge sichtbar zumachen. Befragungstools wie unser B&C Cultural Readiness Check sollten zu Beginn der Veränderung und dann in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden,um Ergebnisse nachzuvollziehen und zielgerichtete Anpassungen vornehmen zu können.

Das waren unsere 7 Must-haves, um Kulturveränderung zuverankern. Abschließend bleibt zu sagen: Kulturveränderung endet nicht mit ein paar bunten Workshops und Werteplakaten. Sie beginnt erst dann. Damit Begeisterung nicht nach kurzer Zeit in Ernüchterung umschlägt, braucht es einen ganzheitlichen und stetigen Transformationsansatz. Wir, bei B&C, haben in den letzten Jahren vielseitige Erfahrung genau darin gesammelt und unterstützen euch gerne bei eurer Mission „culture inspires strategy“.

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