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Die Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitenden und Organisationen gewinnt eine zentrale Bedeutung in der VUCA-Welt (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit), die sich durch steigende Komplexität, Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit auszeichnet. In dieser Welt dreht sich alles schneller und Pläne sind innerhalb kürzester Zeit obsolet – so verändert sich auch, wie wir uns verändern: „Change im Change“ benötigt eine agile Transformation!
Die Frage nach der Veränderung von Organisationen füllt seit Jahrzehnten Regalwände, Konferenzen und Blogs. Dabei fällt die Resonanz über den Erfolg von Veränderungen stets ernüchternd aus. Es kursieren Artikel, die von 70% Misserfolgsquote bei großangelegten Unternehmensveränderungen berichten. Da scheint es nur allzu natürlich, dass die schöpferisch-zerstörerische Flutwelle der digitalen Transformation keinen Halt vor dem Change Management macht. Denn genau hier liegen Notwendigkeit, Chance und Versagen besonders eng beieinander. Lange reichte es aus, anhand klassischer Change Management Methoden Strukturen und Abläufe zu verbessern, Kommunikation einfacher zu gestalten oder Prozesse zu optimieren. Doch agile Transformation scheint nun das Key-Word für neue Entwicklungen und den Umgang mit den neuen Herausforderungen zu sein.
Im digitalen Zeitalter wird deutlicher denn je, dass wir mit klassischem Change Management zu langsam und starr sind für nachhaltige Veränderungen, die von einer breiten Masse der Mitarbeitenden getragen und gelebt werden. Die altbekannten Prinzipien des Change Managements, die wie ein Mantra immer wieder beschrieben und aufgesagt wurden, müssen wir über Bord werfen und durch Grundsätze einer agilen Transformation ersetzen.
Mit anderen Worten: In einer digitalisierten Unternehmenswelt brauchen wir kein klassisches Change Management, sondern eine agile Organisations-Transformation. Dieser Paradigmenwechsel geht mit einem radikalen Umdenken von Veränderungsprozessen in Unternehmen einher.
Eines der altbekannten Prinzipien des klassischen Change Managements ist die Vorab-Detailplanung mit den Methoden des Projektmanagements. Die Veränderung von Organisationen wurde in einem 1- bis 2-Jahres-Plan mit Kickoff, Aktivitäten- und Umsetzungsplan und einem Endstatus verschriftlicht. Es sollte der große Wurf sein, der „Yes, we can“-Plan zur nachhaltigen Umsetzung von Veränderungen. Jedoch wurde aus diesem „Yes, we can“ relativ schnell ein „No, we won’t“, sobald man mit den ersten Mitarbeitenden gesprochen hat.
In einer agilen Transformation geht es nicht mehr nur um Veränderungen mit definiertem Start und Ende, mit Projektplan und Maßnahmen. Stattdessen geht es um das Bewusstsein der stetigen Weiterentwicklung der Organisation. Demzufolge ändert sich das Verständnis von Veränderungen als Projektvorhaben hin zur Transformation als stetigen Prozess, die kulturellen Rahmenbedingungen der Organisation agiler und flexibler zu gestalten.
Während beim klassischen Change Management wenige Entscheidende und Experten über Prozess, Inhalt und Maßnahmen beraten, kommen die Initiatoren der agilen Transformation aus dem Zentrum der Organisation. Anstelle der Annahme, einige wenige Spitzenführungskräfte wüssten, was gut und richtig für die Organisation ist, partizipieren nun alle Betroffenen aktiv im Entscheidungsprozess. Sie kommunizieren wahrgenommene Veränderungspotenziale und identifizieren Maßnahmen, die tatsächlich nachhaltig etwas in ihrem täglichen Handeln verändern könnten. Das unternehmensinterne Wissen und die persönlichen Erfahrungen der Mitarbeitenden werden als die zentrale Ressource für die Initiierung und Gestaltung von Veränderungen gesehen.
Ein bekanntes Ziel ist es „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Aber was ist dahingehend wirklich geschehen? Klassischerweise erhielten Betroffene vor allem Informationen und konnten Fragen stellen und Feedback geben. Die tatsächliche Einbeziehung in den Veränderungsprozess blieb in den meisten Fällen eine Illusion. In der agilen Transformation geht es nicht mehr nur um Beteiligung, sondern um Verantwortung. Die Mitarbeitenden tragen die Verantwortung für die Umsetzung der Veränderungen selbst. Sie müssen nicht informiert oder einbezogen werden, da sie die Inhalte und den Prozess selbstständig steuern und treiben. Dabei ist der Prozess geprägt von Feedbacks und Iteration, durch die stetige Anpassungen stattfinden. Dies steht somit im Gegensatz zu starren Projektzielen, an denen trotz Widerständen und Unmut der Belegschaft festgehalten wurde.
In einer Welt, in der sich alles stetig verändert, kann nur der bestehen, der in der Lage ist, sich ebenfalls schnell anzupassen und zu verändern. Daher gehört die Veränderungsfähigkeit von Mitarbeitenden und Organisation zu einer der wichtigsten Kernkompetenzen erfolgreicher Unternehmen. Dabei geht es um mehr als Methodenkompetenz und Prozesswissen, sondern um die Einstellung, dass Veränderung ein fester Bestandteil der Arbeitswelt und jeder Einzelne in der Organisation Teil dieser Veränderung ist. Trotz aller Veränderungen bleibt eine Sache fester Bestandteil von Veränderungsinitiativen, im klassischen sowie agilen Sinne: die Vision. Ein motivierendes Zukunftsbild ist in der agilen Transformation von großer Bedeutung, um in einer schnelllebigen VUCA-Welt den Sinn der eigenen Handlungen zu kennen.
Wie sich Organisationen verändern, wird radikal anders gedacht und umgesetzt werden müssen. Das klassische Change Management stößt, wie hier skizziert, auf Grenzen, die eine schnelle und nachhaltige Veränderung erschweren. Wie gelingt jedoch der Spagat zwischen Change Management und agiler Transformation praktisch in der Organisation? Wie trägt man das neue Verständnis von Transformation in das Unternehmen?
Nicht alle Unternehmen werden im gleichen Maße und Tempo agile und neue Formate übernehmen können. Ein Hybrid-System kann eine sinnvolle Lösung sein, um Mitarbeitenden und Organisationen nicht zu überfordern. In bestimmten Unternehmensbereichen oder Teams, die eine stärkere Veränderungs- und Experimentierbereitschaft mitbringen (z.B. IT-Bereich) können erste Modelle ausprobiert und neue Ansätze integriert werden. Dabei muss das klassische Change Management nicht vollständig aus dem Unternehmen verbannt werden. In einem Hybrid-System können beide Modelle parallel existierten. Je nach Anforderung, Dringlichkeit und Umfang der Veränderung kann dann abgewogen werden, welcher Ansatz passend ist. Diese schrittweise Überführung von einer Systemlogik in die nächste in der beide parallel existieren, kennzeichnet eine ambidextre Organisation.
Ambidextrie bedeutet Beidhändigkeit. Ambidextre Organisationen können durch die Ausnutzung von Bestehendem (exploitation) und Erkundung von neuem (exploration) effizient und flexibel zugleich sein. Entscheidend hierbei ist jedoch, die Erkenntnis, dass ein neues Verständnis von organisationalem Wandel Einhalt finden muss, um das Unternehmen zukunftsfähig auszurichten. Der Ansatz der ambidextren Organisationen kann das klassische Change Management schrittweise durch die agile Transformation ersetzen und etablieren. Ein neues Verständnis von organisationaler Veränderung erfordert auch neue Change Methoden. Lesen Sie hier, wie Sie Veränderungen mit Lean Change systematisch und agil gestalten können.
In der heutigen dynamischen und schnelllebigen Geschäftswelt ist Selbstorganisation zu einem
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