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Führung ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für unternehmerischen Erfolg. Nicht nur wissen wir aus zahlreichen Gallup-Studien, dass das Commitment und das Engagement der Mitarbeitenden maßgeblich durch die Führungskraft beeinflusst werden. Auch im Rahmen der digitalen Transformation bedarf es einer starken Führungsmannschaft, die als Vorbild, Motivator und Befähiger für die Mitarbeitenden agiert. Gleichzeitig sollte sie bereit sein, die eigene Rolle vor dem Umbau organisationaler Strukturen zu hinterfragen. Aktuelle Studien lassen jedoch erkennen: Im Thema Führung läuft es wenig rund. Der folgende Blogartikel analysiert warum Führung in der Krise steckt und zeigt Wege zur Lösung.
Die Motivation zu führen ist auf dem Tiefstand. Eine aktuelle BCG-Studie von 2019 zeigt, dass nur 9% der Mitarbeitenden eine Führungsposition anstreben. Nur 37% der jetzigen Führungskräfte wollen weiterhin Führungskraft sein. Knapp die Hälfte der Befragten fühlt sich zudem weniger motiviert als noch vor ein paar Jahren. Der Millenial-Report der Manpower Group unterstreicht diese Erkenntnisse und zeigt, dass das Einnehmen einer Führungsposition auf den letzten Rängen der Karrierewünsche bei den Millenials liegt. Ganz oben steht hingegen der Wunsch mit tollen Menschen zu arbeiten. Vorbei scheint also die Zeit in der das Eckbüro, der Dienstwagen und ein dazugehöriger Parkplatz attraktiv genug waren um die zusätzliche zeitliche Investition und ein Mehr an Verantwortung auf sich zu nehmen. Wie lässt sich diese Entwicklung erklären?
Das Problem der Führung in der Krise, lässt sich zum einen auf steigende Ansprüche an Führung zurückführen. So geben 81% der Führungskräfte aus besagter BCG-Studie an, dass ihr Job in den letzten Jahren deutlich anspruchsvoller geworden ist. Über die Hälfte der Befragten sagt zudem, dass sie sich deutlich gestresster fühlt als noch ein paar Jahre zuvor. Das geht auch mit den Veränderungen im Rahmen der digitalen Transformation und wachsenden Ansprüchen auf Mitarbeitendenseite einher. In einer Studie des BMAS sehen 75 % der Befragten Führung in einem Paradigmenwechsel. Zielbild ist demnach eine neue Führung geprägt von Augenhöhe, Partizipation und Vertrauen. Zudem zeigt eine Studie von Workday, dass 75% der Millenials sich mehr Coaching im Berufsalltag wünschen. Die moderne Führungskraft coacht also ihre Mitarbeitenden um anstehende Herausforderungen gut zu bewältigen, gibt regelmäßig Feedback, wertschätzt die Arbeit und zeigt zudem immer neue individuelle Entwicklungsmöglichkeiten auf. Gleichzeitig inspiriert sie ihre Mitarbeitenden durch eine motivierende Zukunftsvision und schafft eine hohe Sinngebung der Arbeit. Zusätzlich müssen viele Führungskräfte, besonders in öffentlichen Unternehmen, auch noch fachliche Aufgaben erfüllen. Keinen geringen Ansprüche also an die moderne Führungskraft!
Eine weitere Erklärung für Führung in der Krise liegt in der Unklarheit über die künftige Rolle. Laut der BCG-Studie wünschen sich 63% der Befragten eine Schärfung ihrer Rolle. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung zeigt, dass es fast der Hälfte der Führungskräften an Sinnhaftigkeit in ihrem Job fehlt. Gleichzeitig wirft der allseits tönende Ruf nach flacheren Hierarchien und agilen Organisationsstrukturen auch die Frage auf, ob es künftig überhaupt noch Führungskräfte braucht. Laut der BCG Studie geht ein Drittel der Befragten aktuell von einem vollständigen Wegfall der eigenen Führungsebene aus. Einige Unternehmen wie die ING haben bereits einen radikalen Ansatz eingeschlagen. Im vergangenen Sommer hat die Bank ihre 1,5 jährige agile Transformation abgeschlossen. Klassische Führungs- und Teamstrukturen wurden aufgelöst. Stattdessen gibt es nun Squads in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Kompetenzen End-To-End Prozesse verantworten. Statt klassischer Führungskräfte gibt es Product Owner, die kundenorientierte Umsetzung der Prozesse verantworten. Wo die ING als Vorreiter im Experimentieren mit neuen Organisationsformen gilt, hadert der Großteil der Unternehmen jedoch und verharrt in alten Strukturen. Es bleibt also eine große Unsicherheit für bestehende und künftige Führungskräfte.
Die Unsicherheit und die fehlende Klarheit über die eigene Rolle ist nicht allein wegen der Nachwuchsprobleme im Führungsbereich relevant. Laut der Bertelsmann-Studie verursacht dies auch erhöhte Selbstzweifel. Demnach zweifelt ein Drittel der Befragten an ihrer Rolle und Kompetenz als Führungskraft. Ein Viertel glaubt mehr zu einer Gruppe beitragen zu können, wenn jemand anderes die Führung übernimmt. Besonders stark ist der Zweifel bei jüngeren Führungskräften ausgeprägt. Gravierend dabei: Von Zweifel geplagte Führungskräfte erzielen eine deutlich geringere positive Führungswirkung. Zusätzlich nehmen zweifelnde Führungskräfte auch ihre Mitarbeitenden negativer wahr. Im schlechtesten Fall führen Führungszweifel also zur Demotivation unter den Mitarbeitenden, einer schlechteren Performance oder schlicht zur Kündigung.
Trotz der Tatsache, dass Führung in der Krise zu stecken scheint, gibt es auch Grund zur Hoffnung. So zeigt die BCG-Studie, dass der überwiegende Anteil der Führungskräfte vor allem Chancen in den anstehenden Veränderungen sieht. Zusätzlich liefern die Studien auch einige Ansatzpunkte für Wege aus der Krise:
Die Stärkung von Führungskräften sollte einer der Top-Agenda Punkte deutscher Unternehmen sein. Denn auch wenn sich die Führungsrolle verändern wird – ohne qualifizierte und motivierte Führungskräfte werden die anstehenden Herausforderungen in der digitalen Transformation und Sicherung der Arbeitgeberattraktivität nicht zu meistern sein.
In der heutigen dynamischen und schnelllebigen Geschäftswelt ist Selbstorganisation zu einem
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